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IDALBERTO CHIAVENATO, no nono capítulo de GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (Makron Books, 1992), considera a avaliação da equipe de trabalho no contexto da administração participativa.

Em Administração Pública tal capítulo faz lembrar as frituras ministeriais e/ou troca de personalidades em cargos de presidência de empresas estatais, que periodicamente ocorrem, eventualmente não por razões de (in)competência técnica, mas por picuinhas (terminologia popular do professor FERNANDO HENRIQUE CARDOSO) políticas.

Avaliar é preciso... viver não é preciso...

Avaliar é uma atividade do dia-a-dia não só de quem administra pessoal, mas de todas as pessoas, visando comparar algo com suas escalas de valores. Em gerenciamento de pessoal, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de monitoramento da equipe e de cada membro, quanto aos resultados obtidos frente aos esperados.

Ainda, a avaliação da equipe de trabalho não é deslocada do contexto das demais responsabilidades gerenciais, mas sim delas participa, desde a formação inicial da equipe, seleção, treinamento, etc. .

1. Os passos necessários para a avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho deve seguir os seguintes passos ou etapas:

Formulação de objetivos consensuais: a gerência deve formular previamente os objetivos de cada trabalho de comum acordo com cada pessoa, visando obter consenso a respeito.

Comprometimento pessoal visando aqueles objetivos: sob pena dos objetivos não se efetivarem.

Alocação de recursos para desempenho adequado, ou seja, métodos e processos de trabalho.

Desempenho propriamente dito, ou seja, comportamento objetivado.

Medição de resultados do desempenho, para correção em tempo real.

Retroação e avaliação, para direção ou redirecionamento do desempenho.

Assim, o papel da gerência de pessoal vai desde o estabelecimento conjunto de metas e objetivos, desenhando e redesenhando as tarefas de acordo com cada pessoa, passando pela liderança e motivação do pessoal, até a avaliação do desempenho e recompensa, tudo isso visando a administração participativa, baseada na confiança pessoal e na liberdade e autonomia do trabalho.

2. Os fatores determinantes do desempenho humano

Os fatores determinantes do desempenho humano estão relacionados com a motivação e liderança. Vai desde a fixação das habilidades requeridas pelo cargo, passando pela identidade com as tarefas que o mesmo engloba - em esforço liderado para o desempenho - bem como seus significados, a autonomia proporcionada e a retroação, com a satisfação - ou não - das necessidades individuais da pessoa, bem como coletivas da empresa.

Daquela complexidade de fatores surgem as respectivas tarefas gerenciais, visando alto grau de satisfação e motivação, melhor desempenho e melhor qualidade:

Desenvolvimento sistemático das habilidades e capacidades do pessoal;

Remoção continuada das restrições ambientais, como a burocracia;

Motivação e incentivo permanente do pessoal;

Orientação para performance excelente;

Avaliação com pronta recompensa ou correção;

3. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho pode ser feita por métodos diversos, em função da empresa, departamentos, e/ou objetivos visados. Você Cidadania também avalia os(as) Políticos(as) quando vota ou não vota novamente, por força da (in)ação político-administrativa.

a) Método das escalas gráficas

É um dos primeiros métodos inventados. É o mais simples e mais usado, baseado em fatores de avaliação e respectivos graus de desempenho. A escolha dos fatores de avaliação é muito importante, pois tais fatores devem:

Permitir medição e comparação de desempenho frente ao padrão adequado;

Reunir características comuns e de fácil observação;

Especificar situação e fatos concretos;

Referir aspectos comportamentais pontuais e não genéricos;

Assim, os fatores de avaliação mais freqüentemente usados estão relacionados com os seguintes aspectos:

Desempenho no trabalho: produtividade, qualidade de trabalho, etc.;

Características pessoais: relacionamento, iniciativa, cooperação, liderança, etc.;

Potencial de desenvolvimento no trabalho: ambição, potencial de carreira, etc.

As principais vantagens oferecidas pelo método das escalas gráficas são: simplicidade, facilidade, rapidez, baixo custo.

As principais desvantagens são: bitola os resultados, sem oferecer alternativas

b) Método da escolha forçada

É um método mais elaborado em relação ao anterior, permitindo avaliar o desempenho por meio de frases descritivas de alternativas sobre tipos de desempenho individual, possibilitando resultados isentos da influência subjetiva e pessoal de quem faz a avaliação, pois tal pessoa não fica sabendo dos resultados.

Destas características resultam um custo de aplicação superior, com maior planejamento e montagem.

c) Método da pesquisa de campo

Neste método a gerência é entrevistada por um(a) especialista que faz a pesquisa de campo, obedecendo ao seguinte roteiro:

Etapas preliminares:

c.1) Análise da estrutura de cargos;

c.2) Análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias

Etapas nucleares:

c.1) Avaliação inicial quanto ao desempenho de cada pessoa;

c.2) Análise suplementar;

c.3) Análise profunda;

c.4) Planejamento;

c.5) Acompanhamento;

As vantagens desse método são muitas, permitindo uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa, localizando causas de comportamentos e fontes de problemas. As desvantagens são o elevado custo operacional e a morosidade.

d) Estruturação do sistema de avaliação do desempenho

Regra geral a avaliação do desempenho não ocorre solta dentro da prática de gerência de pessoal. Ao contrário, existe uma estrutura administrativa que lhe confere uma consistência própria, formada pelos seguintes conceitos:

Banco de dados: para coleta, armazenagem, distribuição e cruzamento de informações, com fichas formais de resultados da avaliação (arquivadas na pasta individual); mapas de resultados (para avaliação do grupo); listagem de metas e objetivos (com check-lists definidos em comum); entrevistas de retroação: elemento chave da estrutura, na qual são informados os pontos fortes e os pontos fracos de cada pessoa, bem como acordadas providências visando melhor performance.

Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho: seja da gerência imediata, por auto-avaliação, compartilhada e/ou por comissão de avaliação do desempenho.

Periodicidade da avaliação do desempenho: deve ser permanente, como uma postura da cultura organizacional, sendo periodicamente formalizada conforme a necessidade da empresa (semestral, anual, etc.), visado fixação de salários, benefícios e/ou promoções.

4. Avaliação como meio e não como finalidade

Os métodos de avaliação supra referidos são ferramentas gerenciais para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar a satisfação, melhorar o ambiente de trabalho e a qualidade de vida, com melhores resultados em eficiência e eficácia.

Entretanto, se a avaliação não for adequadamente planejada e executada poderá tornar-se um mecanismo puramente burocrático de manutenção do status quo ante. A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo, criativo, através do qual as pessoas interagem no sentido de criar condições para uma constante melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, conseqüentemente, do melhor alcance individual e organizacional dos objetivos.

A gerência deve cuidar de tais aspectos visando um objetivo principal: a criação de valor econômico, ou seja, tornar maior possível o valor presente da riqueza que a organização lhe confiou.

5. Em busca da produtividade e da qualidade

A busca da produtividade é a procura de melhores resultados, ou seja, fazer mais e melhor com cada vez menos, implicando liderança tendente à excelência (Managerial Grid).

Para se desenvolver um programa de produtividade a longo prazo mister baseá-lo em aspectos fundamentais, a saber:

Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa: visando clima organizacional adequado para sinergia dos esforços individuais e coletivos;

Ambiente de ampla participação: indispensável a descentralização da autoridade, pois as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação;

Clima de mútua confiança e de reciprocidade: o programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas;

Espírito de inovação e de criatividade: para obter maior eficiência;

Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos: os parâmetros de avaliação de aumento da produtividade devem ser aceitos como adequados por todas as pessoas;

Investimentos e incentivos: treinamento, comunicação, liderança, motivação, avaliação e recompensas, com riscos assumidos e exposição ao desconhecido para sucesso ou fracasso, neste caso com planos de contingência (no limite, por hipótese, pedir concordata preventiva para não falir).

Produtividade e eficiência: quantas unidades de produtos por unidade de recurso aplicado;

Produtividade e eficácia: retorno sobre investimento na produção, ou efetividade do empreendimento (somatório da eficiência e da eficácia);

Produtividade gerencial: gerência produtiva é aquela que consegue realocar e potencializar o pessoal para produzir novos produtos e/ou serviços com qualidade, aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. Qualidade é conformidade e adequação com relação ao que é esperado pelo(a) Cliente ou Consumidor(a), exigindo mobilização interna organizada e sistemática para performance naquele sentido (questão de cultura organizacional).

Dos fundamentos expostos do programa de produtividade a qualidade de vida no trabalho representa um aspecto de suma importância: o grau em que Você Cidadania é capaz de satisfazer suas necessidades individuais através de suas experiências corporativas, com ótimo clima organizacional e excelência no gerenciamento pessoal.

Sinceramente,

Carlos Perin Filho