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IDALBERTO CHIAVENATO, no primeiro capítulo de GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (Makron Books, 1992) repensa a organização empresarial, desde os novos desafios para as empresas brasileiras até a antiga questão da desburocratização das mesmas. Para facilitar sua futura re-leitura, segue um breve resumo/comentários:

1. Os desafios para as Empresas Brasileiras;

A imperiosa necessidade de investir maciçamente no desenvolvimento de recursos humanos, através da educação e saúde, para obter a competitividade global implica uma política de valorização humana, a partir da gerência.

A política de valorização humana, a partir da gerência, deve objetivar o desenvolvimento do espírito administrativo, da iniciativa e do senso de responsabilidade, afastando a tendência centralizadora e não usuária da informática.

2. O conceito tradicional de Empresa

O conceito tradicional vem das doutrinas de FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915), considerado o ‘pai da administração científica’ e autor de Principles of Scientific Management (1911) e HENRI FAYOL, que fundamentam o modelo clássico de empresa. Segundo tal modelo, a empresa é uma organização com especializações horizontais (departamentos com as diversas atividades) e verticais (níveis hierárquicos) objetivadas ao mando e controle destas e execução daquelas.

Em evolução àquele modelo, MAX WEBER (1864-1920) sociólogo e economista alemão, autor de Economia e Sociedade (1921), formulou outro, baseado na idéia de uma burocracia destinada a execução das decisões estabelecidas. Notar que o modelo de empresa weberiana não difere radicalmente das concepções anteriores, pois todas separam o pensamento (elaboração e tomada de decisão) da sua execução (implementação das decisões tomadas), a lembrar uma pirâmide típica das organizações militares.

Tal conceito tradicional de Empresa foi muito apropriado à grande parte das primeiras décadas do século XX, período sem grandes instabilidades, nos quais a produção industrial gerenciada mecanicamente não ofereceu grandes contradições que parassem o desenvolvimento industrial em si mesmo.

3. Os novos tempos

Com as duas Grandes Guerras Mundiais e as instabilidades institucionais delas efetivadas, de meados ao final do século XX o modelo clássico e o burocrático não mais atendem às necessidades sociais, políticas e econômicas. Ainda, a hierarquia mantida no modelo clássico e weberiano era fundada numa suposição implícita que todo conhecimento sobre as tarefas e os objetivos da empresa somente existe no vértice superior da organização. Tal suposição de onipotência hierárquica não mais atende demandas internas e externas das empresas no ambiente competitivo global, que requer flexibilidade para reconhecer no conhecimento importância maior que a posição hierárquica: A competência e a habilidade individual é que definem a autoridade de cada pessoa.

Desse confronto surge um novo modelo, cuja forma orgânica confere à empresa uma capacidade de adaptação aos mais diferentes ambientes, englobando a mudança e a inovação como requisitos básicos de competitividade.

A adhocracria, ou seja, o poder específico - ad hoc - se confronta com a burocracia, por força das circunstâncias externas que o ambiente impõe à empresa, de modo contingencial: é a teoria da contingência.

Na avaliação do ambiente a empresa - por meio das gerências - apura o grau de certeza com os seguintes parâmetros:

a) Clareza da informação sobre o ambiente;

b) Relações causais;

c) Tempo de retroação.

4. Uma nova conceituação de Empresa

Da evolução histórica apontada surge uma nova conceituação de empresa, não mais baseada na divisão horizontal e vertical do trabalho, não mais operando por burocracia, mas sim fundada em um modelo orgânico ou organicista. A empresa orgânica é estruturalmente adequada ao fluxo informacional intenso e dinâmico, com poucos níveis hierárquicos que operam em simbiose visando eliminar a burocracia, incentivar a inovação e recuperar o espírito empreededor.

5. Enxugando e achatando a estrutura piramidal

A estrutura piramidal do modelo clássico ou burocrático passa a ser enxugada e achatada, visando adequação ao modelo orgânico. Pessoas flexíveis, adaptativas, inteligentes, inovadoras e proativas são a base das mudanças naquele sentido, com os seguintes benefícios:

Melhoria acentuada no sistema de comunicações;

Agilização das decisões;

Redução de custos;

Definição clara dos objetivos e das responsabilidades;

Transformação da burocracia em uma empresa dinâmica;

Espírito inovador;

Novos desafios e maior dinamismo para as pessoas;

Maior realização pessoal;

Agilização do desenvolvimento da carreira;

Ganho de status;

Construção de uma nova lealdade;

Repasse da redução de custos para as pessoas.

6. Desbrocratizando e removendo o entulho burocrático

Cada empresa precisa ser estruturada de acordo com o seu negócio e o nicho ambiental que pretende ocupar. Com tal propósito, mister desburocratizar e remover o entulho burocrático criado nas últimas décadas, a partir da cultura organizacional. Em Administração Pública vale lembrar várias medidas administrativas nesse sentido, sendo exemplificativo o Decreto nº 83.740/1979, que instituiu o Programa Nacional de Desburocratização na REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.

Do supra resumido com comentários adicionais, vale para Você Cidadania S/A aplicar aqueles conceitos para as relações do seu dia-a-dia com a Administração Pública, especialmente quanto ao tema desburocratização.

Sinceramente,

Carlos Perin Filho